Ett av arbetslagen på SKFs fabrik i Turin. Foto: Anna-Karin Florén

Mot bättre resultat med lean i Turin

Utblick Europa

På ett nedlagt flygfält utan för Turin har SKF sitt huvudkontor för Italien. Innanför entrén, en vaktpost med höga blå grindar, ligger stora fabrikslokaler i korrugerad plåt. Här började SKF tillverka kullager för bilindustrin redan 1962, huvudsakligen för Fiat som har en stor fabrik i Turin, men även märken som GM och Toyota använder SKF som leverantör.

När A&O är på studiebesök har fabriksledningen och några avdelningar arbetat för att införa en ny leanbaserad produktionsmetod. På lite sikt ska alla 700 anställda engageras i förnyelsearbetet.

Bättre samarbete på fabriksgolvet ska medföra att eventuella problem som uppkommer i produktionen ska kunna lösas direkt istället för att skjutsas uppåt i fabrikens hierarki berättar HR-chef Marco di Guidi.

Kvalitetskrav och miljötänk underlättas av lean

Omställningen till ett nytt produktionssystem har initierats från SKFs huvudkontor i Göteborg.

- Nu måste vi ha resultat för att vara konkurrenskraftiga, och vi förklarar för våra anställda att det här är en process. Det medför också att omställningen blir en lärprocess för alla. Även om vi ingår i en koncern, har vi stor frihet att anpassa verksamheten till vår kultur, säger Marco di Guidi.

- Sedan cheferna pratat ihop sig om ramarna, har vi hittat vårt eget sätt att arbeta på.

- Vi har höga kvalitetskrav och ska minska utsläppen av växthusgaser med 25 procent per år. För att klara det måste alla anställda arbeta inte bara med händerna, utan också med hjärnan. Alla måste bidra.

Tar tag i problemen direkt

Innan arbetet drogs igång genomfördes mycket utbildning. Robert Palmero är arbetsledare för ett arbetslag som jobbar vid en av de första linorna i fabriken som började ställde om till lean.

- En lärare kom hit och vi spelade rollspel. Det gjorde det lättare att förstå hur förändringarna skulle fungera i praktiken, att det inte bara var teori, säger han.

Arbetslaget tog fram en lista över allt som de ville förbättra inklusive tid och kostnad. Sen prioriterades aktiviteterna, utifrån den planen har många förbättringar kunnat genomföras. Till exempel av fabrikens layout och hur maskinerna placeras.

- Förut fattades sådana beslut av cheferna på kontoret, som kanske inte hade samma översyn av produktionen som vi har som arbetar direkt i produktionen, säger Robert Palmero.

Än viktigare är förändringen av det dagliga arbetet. Under varje skift stoppas produktionen vid ett flertal gånger enligt ett schema. Produktionspersonalen och arbetsledarna går tillsammans igenom om det finns några problem som måste lösas. Om arbetslaget inte kan lösa problemet direkt, skrivs de upp på en stor whiteboard och markeras.

Arbetsledarna har motsvarande möten en gång om dagen, där de tar hand om problem som arbetslagen inte lyckats lösa på egen hand. Om de inte heller kan hitta lösningar, får ärendet en ny färgkod som markerar att det ska hanteras på nästa nivå. På så sätt riskerar svårigheter som sinkar produktionen inte att falla mellan stolarna.

Cheferna som ska ta ställning till de svårare problemen har därmed också fått ta steget ut från kontoren till fabriksytan, vilket underlättar informationsflödet och skapar en bättre arbetsgemenskap utan vattentäta skott mellan olika yrkesgrupper.

Cheferna stödjer arbetarna

- Tidigare hände det att problem inte blev lösta. Om något går sönder nu, lagas det direkt. Stressnivån hos de anställda har sjunkit och produktionskvaliteten har förbättrats sedan systemet infördes, säger Marco di Guidi.

- Chefernas roll har också förändrats. Deras uppgift är att stödja arbetarna, inte att övervaka och tala om hur det ska vara. De är med på golvet och har möten i lokalerna och sitter inte bara på kontoret.

Sedan det nya systemet infördes, har produktionstakten ökat, kvalitet har blivit bättre och fabriken är mer leveranssäker

 

Läs mer:

Kompetensutvecklingsmedel- i Italien för både företag och individ

Italien: IRES Piemonte